同志们：
这次总结表彰大会是继年初召开的集团经济工作会议之后又一次十分重要的会议。通过总结过去、展望未来和表彰先进，目的在于激发全体干部员工进一步发挥优势，坚持制度化、流程化和数字化的原则，突出抓好人才、科技、财务和营销四项重点工作，不断提高集团核心竞争力，争取在新的一年里实现各项工作和经济指标新的突破。刚才，我们对获得集团效益奖、先进集体、总裁特别奖、劳动模范、营销状元、技术创新标兵、营销标兵和十佳青年等荣誉称号的单位、个人进行了隆重表彰。在这里请允许我代表全体干部员工，并以我个人的名义，向受到表彰和奖励的先进单位和个人表示热烈地祝贺！
下面，我根据集团研究的意见，讲以下三个方面的问题。
一、发挥七大优势
集团经过十年发展，已经奠定了坚实的发展基础，在激烈的市场竞争中，凸现出以下七个方面独具力诺特色的显著优势：
一是产业基础优势。
根据国家产业政策、市场形势和集团发展实际，我们以战略眼光、创新思维和国际胸怀，在不断发展、不断淘汰和不断组合中，逐步确定了集团的发展方向和产业定位。从一炉两线和三台安瓿机起步，十年的时间我们发展成了具有四大支柱产业、一定经济规模和良好社会经济效益、国内知名度较高的大型企业集团。令我们感到欣慰和自豪的是，我们的太阳能、医药、玻璃和化工涂料，都是国家重点支持的、市场前景好的、具有高科技、生态化和外向型特征的朝阳产业。2002年和2003年，集团先后界入医药制造和医药流通产业，经过重组、调整和改造，四家生产企业和五家商业公司已分别通过GMP和GSP认证，2005年呈现出较好的发展势头。特别是太阳能产业，在煤炭石油不断涨价、电力供求日趋紧张和环境污染不断加剧的背景下，国际签订《京都议定书》，我国出台《可再生能源法》，使太阳能产业遇到千载难逢的机遇。去年年初，我们审时度势，及时提出了“打造中国太阳谷、建设省会医药城”的宏伟愿景，并着手制订了重点发展太阳谷和医药城的战略规划，说明我们的产业定位是准确的、科学的和具有前瞻性的。只要我们充分发挥产业基础优势，我们就一定会把握现在、赢得未来，取得更大的成就。
二是经济规模优势。
在稳步发展经济效益的基础上，我们抓住改革开放和山东省重点支持、发展“三个亮点”等历史性发展机遇，锐意开拓，乘势而上，加快资产重组、扩产改造和结构调整步伐，使经济规模迅速扩大，形成了较强的竞争优势。去年在资金紧张、能源涨价等各种制约因素的影响下，我们克服重重困难，取得了较好的经济效益。全年完成销售回款和实现利税分别比上年同期增长23%和48%，使规模优势更加明显。在各级政府的大力支持下，力诺科技园完善基础设施和相关手续，具备了大招商、大发展的一切有利条件。太阳能产业主导产品稳占国内市场霸主地位，特别是毛坯管占国内市场65%，镀膜管占国内高端市场70%，太阳能热水器成为领导市场新潮流的中国名牌产品，光伏发电在2005年也打下了坚实的发展基础。玻璃产业经过开发、改造和调整，使电光源玻璃占国内市场的70%，耐热玻璃占国内市场的30%，甲级料药用包装玻璃成为国内最大的生产基地。化工产业2005年销售收入突破10亿元，实现了较快发展。汽车涂料采用巴斯夫技术，成为国内唯一能按国际标准生产汽车油漆的厂家。有机化工生产的氯化苄和苯甲酸钠产量分别居世界第一和第三位。我们的中西制药和医药商业综合竞争实力也有了明显提高。集团已经形成的规模优势，是我们市场竞争中敢于乘风破浪、抗击风险的坚实基础。
三是名牌效应优势。
去年一年的时间，我们争创了一个“中国名牌”产品（力诺瑞特太阳能热水器）、五个山东省名牌产品（“神方”牌小儿消食片、“神方”牌前列欣胶囊、“力诺”牌硼硅玻璃安瓿、“力诺”牌硼硅玻璃小瓶、“力诺”牌药用玻璃管）和四个省级著名商标（力诺、力诺瑞特、宏济堂、双虎）。同时，我们还聘请中国发展研究院的专家进行了品牌咨询和策划，帮助设计了集团品牌体系。通过实施品牌战略，提高了集团品牌意识，强化了质量管理，提高了企业知名度、信任度和美誉度，为“铸世界名牌，建百年力诺”奠定了良好基础。在积极争创名牌产品和著名商标的基础上，我们还从扎实工作、做实业绩和加强宣传入手，不断扩大集团社会影响。继集团被评为“山东省百强民营企业”、“山东省优秀民营企业”、“全国优秀高科技民营企业”和“国家高新技术企业”之后，今年集团又入围全国1000家最大工业企业排行榜。可以说，无论是产品、商标，还是集团和所属骨干企业，名牌效应这一优势已经逐步形成。有了名牌优势，我们就可以通过发挥名牌效应，扩大营销，扩张规模，加快国际化进程，实现集团更快、更好地发展。
四是创新能力优势。
集团坚持科技创新战略，逐步建立起一支科技创新人才梯队，并不断完善集团创新机制，取得了丰硕成果。通过合资合作和嫁接改造，不仅改善了股本结构，完善了法人治理，引进了境外资金，争取了优惠政策，更重要的是引进了国际化人才，引进了世界一流的先进技术，在引进、消化和吸收的基础上极大地提高了集团科技创新能力。去年集团技术中心被认定为省级企业技术中心，太阳能、玻璃、医药和有机化工研究院建设也迈出了新的步伐。集团作为行业排头兵，参与了甲级料玻管、太阳能集热器和太阳能热水器的标准制订，受到了领导和专家的肯定与好评。宏济堂风沙藤、科峰氨来占诺、科源怡美宁和五单硝相继研发成功，为集团发展注入了新的动力。仅去年年底四个月，集团就组织申报了25项专利技术。同时，还争取了一批省市科技资金扶持项目，特别是力诺瑞特“年产50万台CPC、‘U’型全玻璃真空集热器项目”被国家发改委列为国家重大产业化项目，获得1000万元的资金支持。这些科技创新的进步，充分说明了集团已形成科技创新优势，并具备了自主创新能力。
五是上市公司优势。
在我国适当控制上市企业数量和规模的大背景下，集团有一家上市企业已经难能可贵，有两家上市企业已属凤毛麟角，而我们力诺集团就已经有了境内、境外两家上市公司。2002年，为了建立一种长期有效的融资渠道，我们抢抓机遇，适时地控股沪市上市公司——双虎涂料，一举成功上市。上市后，我们进行了资产置换，并更名“力诺工业”，融入了太阳能概念。去年在国家颁布《可再生能源法》后，我们又更名为力诺太阳能集团股份有限公司，使其成为我国深、沪两市最具太阳能特质的上市公司。在股市一片低迷的情况下，力诺太阳股价从每股3元上升到4元、5元、6元，直逼7元，成为最抢眼的股票之一。去年，武汉有机化工又以国际化的战略眼光和高超的资本运作手段，成功地在美国二板市场上市，为集团进入国际资本市场，写下了精彩而又凝重的一笔。集团的两个上市公司资源，已成为集团今后发展独特的优势条件。
六是诚信文化优势。
集团十年发展，特别是近年的快速发展，已沉淀并形成了以“诚信为本”为核心的企业文化。我们之所以能够迎接各种挑战，克服重重困难，走向二次创业的发展阶段，是因为企业文化这一独特优势，为我们凝聚了人气，赢得了人心，形成了集团内外良好的发展氛围。我们靠着以诚待人、以德服人、以信取人的文化内核，靠着富裕员工、回报股东、奉献社会的价值理念，靠着事要做大、名要做实、人要做小的处事态度，靠着百折不挠、干事创业的顽强精神，靠着质量第一、客户至上的经营方针，靠着阳光家园、和谐企业的建厂宗旨，赢得了政府的支持、社会的赞誉、银行的信任和广大员工的拥护。去年，全国人大吴邦国委员长、中共中央政治局委员王乐泉、全国政协副主席黄孟复等党和国家领导人来集团视察，省市领导张高丽书记、韩寓群省长、孙淑义主席、姜大明书记、鲍志强市长等多次来集团视察、指导工作，极大地鼓舞了全体干部员工的创业激情。在我们遇到发展困难的时候，各级党委、政府都伸出了温暖的巨手，给予了我们极大的支持和帮助。去年我们完善了科技园的各项手续，基本解决了重组国有企业带来的遗留问题，享受了支持企业发展的有关优惠政策，保证了资金链安全运行，促进了企业持续、健康、协调发展。这一切成绩的取得，都是各级领导、社会各界特别是发改委、经贸委、科技、金融等部门支持的结果。社会各界对力诺的支持和厚爱，已成为力诺发展的优势。在这里，我代表力诺集团全体干部员工，向支持和关心力诺发展的各级领导、各界人士表示衷心感谢！
七是人才队伍优势。
我们集团有很多发展优势，但我认为最根本、最重要的优势还是人才队伍优势。经过十年的不断培养、锻炼和优化，我们已经形成了一支优势互补，结构合理，能够支持和带动企业发展的人才队伍。在这支队伍中，既有行业久负盛名的老领导、老专家和产权所有者组成的董事会，又有学历高、知识广、经验丰富、具有实干精神的职业经理人组成的执行层，还有团结奋斗、敢于拼搏和创新、具有各种专长的员工队伍。根据人力资源中心统计，集团现有外国专家3名，博士、硕士46名，高级职称人才141名，大专以上学历占到管理人员的70%。今天受到表彰奖励的先进集体和个人，就是在这支庞大的人才队伍中涌现出的典型代表，是他们带领和影响全体干部员工，取得了辉煌业绩，完成了全年任务，开创了新的发展局面。在发展和困难面前，实践证明了我们这支人才队伍，是一支最年轻的队伍，是一支高素质的队伍，是一支特别能战斗的队伍，是一支不怕困难的队伍，是一支能够担当起发展重任的队伍，是一支值得信赖和依托的队伍。让我再一次以最真挚的感情，向受表彰的先进集体和个人，向全体干部员工，向支持我们干事创业的家属同志们，表示衷心地感谢和亲切慰问！
集团十年发展形成的优势，是我们二次创业的基础，是我们更快发展的条件，是我们自主创新的前提，是我们招商引资的亮点，是我们走向国际化的保证，也是我们克服前进道路上一切困难的信心和力量。只要我们充分发挥优势作用，我们就一定能够在管理提升年中大显身手，再创辉煌！
二、推进三化管理
力诺集团从单一产品发展成多元经营，从小型企业发展成大型集团，从传统企业发展成现代公司，已经实现了历史性的、质的跨越。我们面对的国内外大环境也发生了翻天覆地的变化，这就要求我们必须走出传统的、落后的管理模式，以适应环境变化和集团发展的客观要求。今年我们开展管理提升年活动，必须推进“三化”管理，即制度化、流程化和数字化，使集团的工作重点从产业扩张转向企业管理，使企业管理从传统模式转向规范化、科学化和现代化。
一是制度化
实施制度化管理是企业实现科学决策，规避经营风险，提高工作效率，公正评价员工业绩的有效保障。去年下半年我们明确提出实施制度化管理，这应该是集团发展史上一个里程碑式的进步。集团制度化建设经过大家的共同努力，已经迈出了坚实的第一步，但还存在一些空白和盲点，甚至有些和企业发展环境、阶段不相适应的地方。因此，我们必须进一步强化措施，使集团制度化建设不断发展和完善。
加强企业制度化建设，集团当前最重要的任务是完善法人治理结构，形成股东会、董事会、监事会和管理层四权分离、相互制衡、协调运转的现代企业制度，使企业重大决策摆脱传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，逐步走上规范化、科学化和法治化的管理轨道。集团已经聘请部分领导、专家作为独立董事，并初步搭建起董事会框架，最近准备召开第一届股东大会。各企业也要根据发展实际，逐步建立和完善现代企业制度。
在宏观层面上逐步建立现代企业制度的同时，还要着力建立、完善和实施财务、运营、劳动人事三大基本制度。今年，我们对企业的考核突出了利润指标，反映了集团的价值导向，是一个很重要的制度变革。各企业也要根据新发展、新变化和各自特点，以三大基本制度为根本，对已制订的各项企业制度进行修订和完善。缺少的制度要制订，不完善和不适应的制度要修改，经过实践证明行之有效的制度要固定和坚持下来。在修订、完善过程中，要学习世界500强的先进管理制度，融入集团最新的管理理念和文化，保证企业制度的公正性、先进性，特别是可操作性，力戒形式主义。
一个企业没有完善的管理制度是危险的，但有了完善的管理制度而又不能得到有效执行，才是更可悲的。因此，认真贯彻执行企业制度，是实施企业制度化建设的关键之所在。集团现在有的企业制度被束之高搁，成了“水中月”、“镜中花”，好看不好用的摆设。我们必须从现在做起，从领导做起，从自身做起，严格按企业制度办事，按企业制度考核，按企业制度奖罚，真正做到以法治企，使行之有效的制度走下墙头，走出档案，走向企业管理的每一环节和过程。
实施企业制度化管理，还必须与文化建设有机结合起来。企业制度化管理与文化建设是相辅相成、目的一致的，都是为了协调员工行为，凝聚各方力量以共同实现企业目标。因此，企业制度化管理与文化建设必须有机结合，才能最大限度地促进管理进步。
二是流程化
去年下半年以来，我们根据“科学、规范、简单、有效”的原则，组织各职能部门对业务流程进行了重新构建、修订和完善，基本确定了左右衔接、上下流畅和行之有效的管理流程，受到领导与专家特别是客户的好评。随着市场机制的深化和我国加入WTO，企业发展环境发生了很大变化。为提高市场反应能力和有效整合内部资源，我们必须运用市场经济的一般原理和新的企业管理理念，把企业内部“工艺链”和外部“供应链”有机结合起来，实施企业管理流程再造。
所谓流程再造，就是要求我们用最佳的路径，花最少的成本，做最正确和最有效的事情，实现最大的经济社会效益。如果不能合理设定、精减和优化流程，就会在管理上出现窝工、费时和相互扯皮现象，降低组织效率。十年的历程使我们深刻地认识到，企业规模小的时候可以拍脑袋办事，企业规模大的时候必须规范管理，按流程实施科学决策。目前，集团有些企业在管理组织上还存在人浮于事、效率低下的问题;在管理流程上还存在职责不清、推诿扯皮的现象；在管理方式上还存在主观性、盲目性和随意性等弊端，特别是遇到突发事件，缺少应急方案。因此，我们必须按照流程再造的基本要求，规范各项企业管理。
实施流程再造，要坚持以客户、股东和员工利益为中心，以效益最大和效率最高为准则，进一步调整、优化集团组织架构和各事业部、二级集团与所属企业的组织设置。要进一步明确事权划分和职责权限，优化管理流程。该董事会研究的董事会研究，该执行层落实的执行层落实，该员工负责的员工负责。能一个人签字的不用两个人签字，需要两个人签字的也绝不能减化程序，失之监控。项目招标、资产处置、物资采购、人员调配和财务报销等项管理工作，都要严格按流程执行。
实施流程再造，要建立流程主持人负责制。对重大管理事项特别是重大建设、改造、招商和开发项目，由有关专业人员组成管理团队按流程负责实施，以解决部门之间相互扯皮、脱节和冲突现象。在流程实施过程中，各事业部、二级集团和企业负责人要亲自靠上去，抓好流程再造工作。审计、财务、运营特别是总裁办公室，要加强检查、督促和考核工作，以充分发挥管理职能。
三是数字化
企业实施数字化管理是一个新概念、新事物，我们必须准确、全面、科学地理解这一管理模式的基本内涵和要求。一般来说，数字化管理是指运用数字来量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管理方法的总称。
过去，我们习惯于“拍脑袋”和“拍胸脯”办事，这是一种不可描述、不可记录、不可测量的粗放式管理。作为企业负责人特别是“一把手”，如果不能有效掌握和运用数字，就会使管理粗放、利润流失、成本上升、效益下滑。因此，实施数字化管理，是传统管理与现代化管理的分水岭、试金石和根本标志。我们必须把数字化管理作为提升集团管理的根本所在，认真搞好贯彻和实施。
我们在这里强调数字化管理，首先要加强数字化管理的基础工作。要求企业员工对自身工作职责、任务和目标用数字量化，班组长要对自己班组的生产成本、能源消耗和产品质量有定量分析，车间主任要对所在车间的管理费用、人均成本和产品附加值等形成数字概念，企业负责人特别是“一把手”对企业管理的每一环节和过程都要有数的概念，学会用数字分析，用数字量化、用数字控制和用数字说话。要掌握本单位的人均产值、财务费用和企业利润等数字指标，并能和同行业进行数字对比，明确优势，找出差距，实施有效管理。
实施数字化管理，要有支持数字化管理的组织体系和组织形式。今年我们进一步明确了领导分工，新设了信息化办公室，按照“扁平化”的原则，对职能部门进行了调整和完善，目的就是为了适应现代管理特别是数字化管理要求。信息化办公室要抓紧组织、制定、实施数字化管理的计划和战略。各职能部门要建立畅通的信息渠道和完整的数据库，为领导决策和企业发展提供数据支持和信息服务。
实施数字化管理，必须加大科技投入，引进、开发支持数字化管理的技术、软件和设施。今年，集团要进一步优化办公自动化系统，争取开通远程会议网络，完善人事、财务、运营和科技管理系统，有条件的企业都要积极推行ERP管理，在数字化建设方面迈出新的步伐。
三、突出四个重点
集团决定从今年起，连续三年开展管理提升年活动，这是战略决策上的一次根本性转变。开展管理提升年活动，必须继续坚持”面对现实，实事求是，创新求变，追求卓越”的经营理念和”突出营销，服务客户，强化管理，提高效益”的工作方针，必须坚持以人力资源管理为基础，以科技创新为先导，以财务管理为主线，以市场营销为龙头，突出抓好以下四项重点工作。
一是人力资源管理
随着经济、科技的迅猛发展和知识经济时代的到来，世界资源的开发重心已开始从物力资源向人力资源转移。人力资源成为管理最重要、最客观的战略资源，更是企业赖以生存和发展的第一资源。如何对企业人力资源进行科学、有效的管理和开发，已成为现代企业管理工作的重心。
在集团现阶段，人力资源管理部门的主要任务，就是建立一支适应集团发展要求的人才队伍，构建一个适应市场发展变化的管理组织，形成一个最有效的人才运行机制，调动一切可以干事创业、为我所用的积极因素，以最少的人力成本，发挥最高的人才效能，为集团持续、快速、健康发展提供人力资源保证。
集团新时期人才观是一个不断创新、完善和深化的过程。去年我们提出“四不论、六具有”的新用人观，对于调动广大员工干事创业的激情发挥了重要的作用，今后要继续贯彻落实。各单位在重视知识型、创新型、专业型人才的同时，还要进一步加强技能型人才队伍建设。要积极组织生产一线技术工人开展技术竞赛、技术比武和“技能操作能手”评选活动，并设立各类奖项，从薪酬、晋级和职称评定等政策上鼓励和支持专业技术人才充分发挥作用。
今年经济工作会议上，我们又对企业“一把手”提出了“三自一保”要求，也即自重、自觉、自主和确保完成工作任务。这既体现了集团对企业负责人特别是“一把手”的爱护和放心，又体现了集团的殷切希望和要求。各企业负责人要不断学习，不断创新，不断提高自身的管理素质，带领广大干部员工开创各项工作新局面。集团根据各企业的不同情况实行授权管理和委托经营，希望各企业负责人要按照公司章程和集团各项管理制度，大胆、放心、自主地实施个性化管理，并自觉接受集团的监督、检查和审计。
今天，我们明确了对人力资源的“四个一”定位，使新时期的人才观更加完善。同时，我们还要求人力资源部门在管理提升年活动中实施“三个人才战略工程”。
（一）人才开发工程。集团要牢固树立人力资源开发观念，加快制定人力资源开发的总体战略规划，并认真组织贯彻执行。根据集团现状和长远发展要求，对企业人才要储备一批、引进一批、选拔一批、重用一批和淘汰一批。集团高层管理人员缺位、医药管理和技术人员不足，要抓紧招聘和配备。对集团现有人才要成熟一个提拔一个，为“赛马”搭起宽阔的平台。同时，对那些不适应工作要求，又不追求进步的少数管理人员实行末位淘汰制，使其逐步退出。
（二）人才培育工程。集团各级人力资源管理部门要担当起人才培育的重任。通过实行全员岗位培训、分级培训和学历教育等多种方式，培养具有针对性、实用性和超前性的人才，努力造就一支思想过硬、知识丰富、业务熟练和综合素质高、面向二十一世纪的人才队伍。力诺大学要转变职能，调整思路，着力培训集团内部管理人才和技术人才。在人才培训上要敢于创新，积极拓宽远程教育、函授教育和外包培训等多条渠道。具备条件的企业要积极选派中高层管理人员到国外考察和学习，以提高企业国际化管理水平。
（三）人才管理工程。要加快建立物质与精神并重的激励机制，使做出明显业绩特别是突出贡献的人才得到自己满足、别人向往和社会眼红的应有待遇和奖励。要加快建立职责明确、度量合理的考核机制，对员工的工作态度、工作业绩和出现差错、造成损失进行公平、公正、公开和严格的考核，真正与报酬、职务挂起钩来。要加快建立择优汰劣、选贤任能的竞争机制，增加人员晋升、任免和奖惩的透明度，使竞争科学有序，按制度化、流程化运行，充分体现现代人力资源配置的择优原则。
集团和各企业都要坚持以人为本，搞好亲情化管理，形成关心人才、爱护人才、培养人才、尊重人才、使用人才和充分发挥人才作用的浓厚氛围。在集团经济效益增长的基础上，要不断改善员工生活、工作和学习条件，逐步提高薪酬待遇，创造干事创业的公平、宽松和广阔的发展平台，使每一名员工都能充分享受集团发展带来的实惠。
二是科技创新
今年集团对科技创新工作总的要求是，确定一个目标，即提高自主创新能力，建设创新型企业；增强三个意识，即机遇意识、危机意识和创新意识；实施三个带动，即高新技术带动、企业名牌带动和自主知识产权带动；提高三个能力，即原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力；创造三个环境，即人才环境、机制环境和社会支持环境；实现三个显著增长，即消化吸收能力、自主创新能力和科技带动能力的显著增长；一个提前进入，即集团和骨干企业提前进入全省、全国科技创新先进行列。
集团今年提出的科技目标是争创1个中国名牌、3个省名牌、1个驰名商标、3个著名商标、1个国家级企业技术中心、1个省级企业技术中心、1项国家重点科技攻关项目、3项省市重点科技开发项目，并认定2个高新技术企业，申报100项国家专利技术，在技术改造和招商引资投入上实现新的突破。同时，还要建设省级太阳能工程技术研究中心，认定国家级太阳能生产基地，使“中国太阳谷”在力诺科技园名副其实、落地开花。
为了完成科技创新任务目标，首先要加强科技创新团队建设。从去年我们就提出建设三支队伍，即科技队伍、营销队伍和财务队伍，今年经济会上又特别强调了科技创新队伍建设，并要求人力资源中心为主，产业发展中心配合，督促和帮助企业建立、健全科技创新队伍，但目前进展缓慢，很不理想，这反映了部分企业负责人对科技创新认识不足。过去我们靠扩大规模求生存，现在我们要靠科技创新求发展。在激烈的市场竞争面前，没有一流的人才，一流的技术，一流的设备和一流的产品，就无法站稳脚跟。在这里，我再次要求企业和相关职能部门要以高度责任感和紧迫感，抓紧配备科技分管领导、职能部门和研究机构。同时，也要求“一把手”要拿出主要精力亲自抓“第一生产力”，切实把科技创新工作当作“一把手”工程抓紧抓好。
集团对今后三年的发展做了战略规划，计划到2008年销售收入突破100亿元，实现利税突破10亿元，重点扶持太阳股份、力诺瑞特、武汉化学、武汉有机、玻璃制品和宏济堂制药等六个利税过亿元生产企业，支持一批利税过五千万和三千万的重点企业。经过不断创新和扩产改造，逐步形成济南、武汉、河南和商河四个主要生产基地。济南基地“打造中国太阳谷，建设省会医药城”；武汉基地重点发展化工涂料和有机化工产品，成为境外融资主渠道；商河基地重点发展“一城一园一基地”，即玻璃城、原料药园区和新材料基地；河南基地重点发展高硼硅玻璃管、玻璃棒和装饰材料，成为中国太阳能行业深沪两市最有影响的上市公司；上海成为水日玻璃、工业房产和第三方物流中心。集团产业发展中心和各事业部及所属企业要根据这一战略框架，抓紧编制三年规划，进一步明确产业定位，用科技创新推动集团二次创业，实现“十一五”发展规划。
三是财务管理
去年，在国家继续实施宏观调控政策、资金供应十分紧张的困难情况下，集团各级财务部门认真贯彻“以财务管理为主线”的管理理念，加强财务管理队伍建设和财务基础管理，保证了集团资金供应和资金链的安全运转，降低了财务费用，加快了资金周转，为集团保持健康发展做出了突出贡献。
但是，我们还必须看到，财务管理也存在很多薄弱环节。财务管理机制亟待进一步理顺，会计核算方法和口径没有完全统一，财务的监控作用发挥不够，对现金流量重视不足，应收账款占用过大，亏损企业和赢利企业的亏损产品、亏损车间还没有得到根本解决。因此，在管理提升年活动中，我们必须坚持“以财务管理为主线”，进一步强化财务管理工作。
今年要继续抓好财务管理团队建设，努力打造一支忠诚度高、责任心强、业务精湛和作风过硬的财务团队。要完善财务总监制度，对控股企业财务总监的产生、委派、考核、薪酬和奖惩实行统一管理。要建立财务总监考核体系，实行定期轮岗和末尾淘汰制度，不断提高财务总监的自觉性、责任心和职业道德水平。要选拔和招聘得力人才，加强基层企业财务管理班子建设，为集团财务管理做好组织保证。
要进一步加强财管理制度建设。不断完善财务分析制度、成本管理制度和审计监督制度。各级财务部门每月都要及时向集团领导和公司负责人提供真实、可靠、全面的财务分析报告，为集团决策提供科学依据。要以节能降耗为重点，细化成本项目，强化成本管理，定期按产品分析边际成本，使集团各企业的综合成本比上年有明显降低。要加强审计工作对财务的监督和指导功能，使审计部门真正成为集团的“顺风耳”“和“千里眼”。通过加强财务制度化建设，进一步完善资金调度和财务报销流程，使财务管理逐步走向规范。
要完善会计信息系统。集团分行业制定统一的会计政策、核算科目和会计科目使用方法，理顺并规范相同产业的基本核算模式，提高会计信息的可比性，使会计信息真实、可靠、科学、全面，充分反映企业的财务状况和经营成果。各成员企业要根据集团的统一部署和要求，在现有电算化的基础上，进一步规范会计核算业务操作，推进企业财务网络化建设，不断提升财务管理的现代化水平。
要最大限度地降低财务风险。通过建立资产负债风险预警指标报告系统，提防财务危机；通过建立应收账款总体额度风险预警指标报告系统，确保债权安全；通过建立库存周转速度预警指标报告系统，加快资金周转速度。要进一步优化财务结构，继续调整负债比例，严格控制各项资产合理配置，压缩库存和应收账款比重，进一步盘活存量资产，充分发挥存量资产的增值效应。
四是市场营销
去年各公司认真贯彻营销工作会议精神，按照“执行、专注、激情”要求，加强了营销团队建设。通过狠抓“精心策划，拓宽渠道，经营品牌和强化服务”四项重点工作，开拓了营销工作新局面，为集团2005年发展做出了突出贡献。刚才，我们按年初确定的奖励政策，对6名营销状元奖励了轿车，这在集团发展史上是第一次，充分体现了集团对营销工作的重视、突出、支持、理解和关心。在这里，我再次代表全体干部员工，向今天获得奖励的营销状元和营销标兵表示热烈祝贺！向2005年取得辉煌成绩的全体营销将士表示亲切慰问和衷心地感谢！
在看到成绩的同时，我们还必须充分认识集团在市场营销工作中存在的问题和不足。集团营销管理力量薄弱，未能充分发挥对市场营销的战略规划和战术指导作用。有的企业不重视市场营销战略、营销策划和营销创新，仅局限于一般层面上的产品宣传和推销。营销渠道维护不够，变化太快，需要进一步稳定、开拓和巩固。缺乏新产品和新市场的开发能力，不注重市场细分和产品定位，也在一定程度上制约了企业发展。
搞好今年的市场营销工作，首先要加强营销团队建设。集团总部及各公司主要负责人要重视对市场营销的关心、协调、服务、指导和考核。本着优秀、快速和高效的标准要求，各企业要选拔和招聘得力人才，充实到营销队伍中去。营销主要负责人要有战略眼光、决策能力、丰富经验、宽阔胸怀和雷厉风行、身先士卒的工作作风，不断提高自己的沟通、协调和组织能力。每一名营销将士都要勤于思考、善于学习、敢于创新，充满激情和挑战性，使我们的营销团队真正具备敏锐的市场洞察能力、迅速的信息沟通能力、果断的决策能力和高效的执行能力。
搞好今年的市场营销工作，必须整合营销资源，使所有部门、员工和营销团队紧密配合，共同实现预定的经营目标。各企业要全面贯彻落实“全员营销、效益营销、过程营销”的营销理念，根据市场开发需要，逐步完善营销组织体系、市场信息管理体系、目标和计划管理体系，将市场信息、目标市场、营销人员和经销商以最佳方式组织起来，充分发挥企业的整体营销能力，最大限度地占领市场。这就要求人力资源部门调配营销力量，科技研发部门开发适销产品，运营管理部门搞好营销调度，财务管理部门保证资金需求，政工文化中心加强营销宣传，后勤管理部门搞好营销服务，共同为市场营销贡献力量。
搞好今年的市场营销工作，还必须进一步完善对营销人员的激励政策。集团和各企业都要根据发展实际，本着“制度化、流程化化和数字化”的要求，在年初就及时确立不同层次的奖励标准，并加大宣传和贯彻力度，充分发挥政策的导向和激励效能。今年的营销工作，我们不光看销售额和回款，更重要的是在考核中加大利润的比例和权重。各企业要按照“制度化、流程化、数字化”的要求，根据利润指标分解营销任务。要采取物质和精神奖励相结合的多种方式，加大营销奖励力度，对做出突出业绩的营销人员实行重奖，以充分调动营销人员的主动性、积极性和创造性。
同志们：
今年的工作任务已经确定，经营目标已经明确，工作措施已经理清，优势条件已经具备。尽管工作中还会遇到各种困难和矛盾，但只要我们创新思维，团结奋斗，就一定能够克服困难，化解矛盾，实现预定的发展目标。让我们进一步认清形势，增强信心，更加紧密地团结起来，乘这次会议的强劲东风，发挥七个优势，坚持“制度化、流程化和数字化”原则，紧紧抓住人力资源管理、企业自主创新、财务管理和市场营销四项重点工作，共同开拓2006年工作新局面。在全体干部员工的共同努力下，我们今年实现了首月开门红，冠军成本月计划的107%，比去年同期增长36%，希望大家继续努力，确保首季开门红，实现全年任务的顺利完成！
